中國家電行業(yè)在經(jīng)歷了多年的高速增長后，已進(jìn)入存量競爭與結(jié)構(gòu)性升級并存的關(guān)鍵階段。格力電器、美的集團(tuán)、海爾智家作為傳統(tǒng)三巨頭，與后來者小米集團(tuán)共同構(gòu)成了“三王一后”的競爭格局。四家企業(yè)因資源稟賦、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格以及市場定位的差異，走出了四條截然不同的戰(zhàn)略路徑。

    四大巨頭中，格力電器是最被低估的一個，其市盈率落后于美的集團(tuán)、海爾智家、小米集團(tuán)，長期在個位數(shù)徘徊。在中國家電行業(yè)的激烈競爭中，格力電器一直被貼上“空調(diào)單極依賴”、“多元化乏力”的標(biāo)簽，這種表面的認(rèn)知，掩蓋了格力電器獨特的戰(zhàn)略邏輯和潛在價值，陷入“先入為主”、“以偏概全”的誤區(qū)。

    我們試圖通過對比四家企業(yè)的戰(zhàn)略路徑、核心能力與行業(yè)格局，揭示格力電器被市場低估的深層原因，并論證其未來突破的可能性。

“買買買”的美的集團(tuán)

    美的集團(tuán)的發(fā)展史，其實一部并購發(fā)展史。近十年來，美的集團(tuán)一直在擴(kuò)張業(yè)務(wù)版圖，從家電、新能源、醫(yī)療再到工業(yè)機(jī)器人，包羅萬象。從2016年開始，美的集團(tuán)展開了一系列的并購，相繼收購庫卡集團(tuán)、控股東芝白電、收購以色列Servotronix（高創(chuàng)）公司，購入菱王電梯、合康新能、科陸電子等公司。這種“買買買”的發(fā)展模式，使得美的集團(tuán)的規(guī)模快速膨脹。

    然而值得警惕的是，美的集團(tuán)曾經(jīng)引以為豪的“全品類戰(zhàn)略”正在遭遇邊際效益遞減。從空調(diào)、冰箱到小家電，產(chǎn)品線覆蓋所有家電領(lǐng)域，但卻多而不精、散而不聚。僅家電產(chǎn)品品類，美的集團(tuán)的SKU數(shù)不勝數(shù)，同類產(chǎn)品之間的內(nèi)耗十分嚴(yán)重。以電飯煲為例，型號數(shù)量多到驚人，許多型號銷量小、不賺錢、質(zhì)量差，對美的品牌產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。美的集團(tuán)董事長方洪波曾多次削減SKU，但成效不佳。

    一直以來，美的集團(tuán)以“狼性”文化著稱，其獨特的事業(yè)部制是其快速崛起的核心密碼。然而，隨著規(guī)模日益擴(kuò)大，這種“朝小野大”的管理體系，讓美的集團(tuán)很容易陷入“山頭文化”、“大企業(yè)病”。在狼性文化驅(qū)使下，每個事業(yè)部都有擴(kuò)張的動力，但是如果擴(kuò)張失序，就會形成內(nèi)耗的局面。

    據(jù)奧維云網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，在空調(diào)領(lǐng)域，格力的線上零售額超過美的，位居第一；在冰箱領(lǐng)域，海爾的市場占有率是美的的三倍；在小家電領(lǐng)域，小米生態(tài)鏈對美的造成極大威脅。如果美的無法將“大而全”無法轉(zhuǎn)化成為“強(qiáng)而精”，那么就會出現(xiàn)“營收虛胖”、“利潤羸弱”的局面。

    在市場日趨飽和的大背景下，美的集團(tuán)的傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)增速大幅下滑。2024年財報顯示，美的集團(tuán)空調(diào)業(yè)務(wù)同比僅增長1.3%，冰箱與洗衣機(jī)業(yè)務(wù)增長更是跌至0.8%?？照{(diào)、冰箱、洗衣機(jī)三大品類貢獻(xiàn)了62%的營收，但利潤貢獻(xiàn)率不足50%。

    主營業(yè)務(wù)的放緩，暴露了美的集團(tuán)長期存在的“品牌低端”、“以量換價”的結(jié)構(gòu)性問題。在第二增長曲線上，美的集團(tuán)的表現(xiàn)也差強(qiáng)人意。引以為傲的庫卡機(jī)器人業(yè)務(wù)，出現(xiàn)了營收下滑、虧損持續(xù)擴(kuò)大的“雙殺”局面。在萬元以上的高端家電市場，COLMO的市場占有率僅為9%，僅為卡薩帝的1/5。智能家居業(yè)務(wù)，美的集團(tuán)仍停留在初級階段，營收占比僅為8%。

    隨著業(yè)務(wù)的多元化和全球化，美的集團(tuán)的管理和運營變得越來越復(fù)雜，決策日漸冗長且低效，削弱了企業(yè)的靈活性和反應(yīng)速度。

中年危機(jī)的海爾智家

    相較于格力電器、美的集團(tuán)，海爾智家的利潤增長放緩趨勢十分明顯。2024年，海爾智家歸母凈利潤僅為187.41億元，而同期，格力電器歸母凈利潤高達(dá)321.85億元。

    2024年是海爾智家營收增速最低的一年，甚至比疫情爆發(fā)的首年還要低。如果去除收購開利商用制冷業(yè)務(wù)、收購南非熱水器龍頭Kwikot、并表日日順供應(yīng)鏈等因素，海爾智家原業(yè)務(wù)的增速更慢一些。

    國內(nèi)白電市場進(jìn)入存量周期，海爾智家想在飽和的市場殺出一條血路，并不容易。海爾智家的打法是用差異化品牌挖掘每個細(xì)分市場的潛力。

    近年來，海爾智家一直在強(qiáng)調(diào)由高端品牌（卡薩帝、斐雪派克）、場景品牌（三翼鳥）、生態(tài)品牌（食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)）構(gòu)成的“三級品牌”戰(zhàn)略。然而，消費者的心智資源是有限的。

    海爾智家試圖通過高端化、創(chuàng)新化的子品牌創(chuàng)造增量，但是培育一個新品牌需要巨大的投入，這給海爾智家?guī)砀嗟挠麎毫Α：栔羌业膱鼍捌放埔踩蕴幵谕度肫凇?/p>

    2024年，海爾智家的銷售費用高達(dá)335.86億元，而同期，格力電器的銷售費用僅為97.53億元。很顯然，過高的銷售費用，大大侵蝕了海爾智家的凈利潤。

    在銷售模式上，海爾智家采取了獨特的“人單合一”直銷方式。這一脫胎于“阿米巴”的經(jīng)營模式，備受媒體贊譽。然而，從數(shù)據(jù)上看，這一模式有著極大的瓶頸。

    在“人單合一”模式下，海爾智家維持著龐大的銷售團(tuán)隊。每個百位員工中，就有16個人在搞銷售，而美的集團(tuán)是7個，格力電器僅為3個。在人均銷售額方面，海爾智家為1419萬，美的集團(tuán)為2657萬，而格力電器則遙遙領(lǐng)先，人均8110萬。

    值得注意的是，直銷對營收的貢獻(xiàn)并不高。國內(nèi)市場，直銷業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)僅為4.4%，國外市場，貢獻(xiàn)更低，僅為2.2%。直銷模式不僅很難支撐海爾智家未來的發(fā)展，而且需要龐大的銷售費用做支撐，最終對利潤造成巨大影響。

    海爾智家的全球化，被視為品牌出海的典范。從財報上看，海爾智家的海外占比為50.3%，已占半壁江山。

    和美的集團(tuán)一樣，海爾智家進(jìn)軍海外，同樣依托“買買買”。它先后將日本三洋白電業(yè)務(wù)、美國通用電氣白電業(yè)務(wù)、新西蘭斐雪派克、意大利卡迪（Candy）、美國開利商用制冷業(yè)務(wù)、南非熱水器龍頭Kwikot等眾多業(yè)務(wù)收入囊中。海爾智家在海外市場上的打法很重，它不僅重金收購當(dāng)?shù)仄放疲以诋?dāng)?shù)赝顿Y建廠。然而，由于歐美市場的家電產(chǎn)品普及率較高，市場趨于飽和，新增用戶的增長空間有限，作為“外來者”海爾智家似乎已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，成長性和利潤空間卻在不斷收窄。

    一方面，海爾智家需要提升協(xié)同整合能力，將分散在多個國家的不同品牌的文化、運營模式、市場定位進(jìn)行有效融合。另一方面，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境嚴(yán)峻，房地產(chǎn)行業(yè)復(fù)蘇緩慢，海爾智家的高端化、場景化、生態(tài)化之路充滿挑戰(zhàn)。

代工風(fēng)波中的小米集團(tuán)

    在白色家電領(lǐng)域，空調(diào)是營收貢獻(xiàn)最多、競爭最激烈的細(xì)分市場。近兩年，小米空調(diào)的勢頭很猛，2024年其市場份額攀升至行業(yè)第四，僅次于格力電器、美的集團(tuán)、海爾智家之后。與三大家電巨頭不同，小米空調(diào)并非自產(chǎn)自營，而是由長虹美菱代工生產(chǎn)。

    讓人意外的是，同一臺空調(diào)，長虹美菱自營品牌售價2000遠(yuǎn)，而貼牌小米集團(tuán)之后，售價2500元。價格差如此之大，令人咋舌。

    在代工模式下，長虹美菱為了滿足小米集團(tuán)的低價需求，不得不壓縮成本，例如小米空調(diào)的銅管厚度從0.8毫米減至0.6毫米，導(dǎo)致耐久性下降。同時，產(chǎn)品質(zhì)量把控難度加大，消費者普遍反映小米空調(diào)的制冷制熱效率波動較大、溫度不均、噪聲超標(biāo)。第三方檢測機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，小米空調(diào)的日均耗電量較高，壓縮機(jī)壽命較短。

    曾幾何時，小米集團(tuán)以“小米生態(tài)鏈”引以為傲，但在實際運作過程中，暴露出諸多弊端。

    首當(dāng)其沖的是質(zhì)量，小米集團(tuán)參股但不控股、雨露均沾的做法，對產(chǎn)品質(zhì)量無法做到絕對的掌握，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題就會對小米品牌產(chǎn)生致命影響。例如，小米旗下的米家電風(fēng)扇就曾出現(xiàn)過侵權(quán)格力的問題。

    其次是內(nèi)耗的問題，隨著小米像八爪魚一樣四處出擊，“生態(tài)鏈”成員之間業(yè)務(wù)高度重疊，不可避免地形成內(nèi)耗。例如同為小米生態(tài)鏈的企業(yè)，追覓科技一紙訴狀將石頭科技告上法庭，指控其兩款掃地機(jī)器人侵犯專利，并要求立即下架。

    更大的弊端在于，小米集團(tuán)過度依賴代工和“生態(tài)鏈”，導(dǎo)致核心技術(shù)的研發(fā)投入不夠。盡管小米集團(tuán)宣稱全棧自研，強(qiáng)調(diào)研發(fā)、品牌和售后均由自身主導(dǎo)，但在實際技術(shù)合作中，核心算法仍由合作方掌握，小米工程師更多參與外觀設(shè)計等非核心環(huán)節(jié)。這種合作看似雙贏，但長此以往，將使小米在核心技術(shù)上受制于人。

    雖然在短期內(nèi)，小米集團(tuán)憑借雷軍的個人號召力、性價比能沖擊一波銷量，但在長期競爭中，由于未能掌握核心技術(shù)，必然會后勁不足，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就會陷入巨大的危機(jī)之中。

    在多個消費者投訴平臺，無論是消費保平臺，還是黑貓投訴平臺，小米的投訴量遠(yuǎn)超格力、美的、海爾。其中，大部分投訴為產(chǎn)品質(zhì)量問題。2024年5月26日，米家掃地機(jī)器人發(fā)生自燃事件，最后扒出是由“生態(tài)鏈”成員追覓科技代工。在這些投訴平臺上，類似熱水器熄火、洗碗機(jī)故障、電飯煲內(nèi)膽脫皮等質(zhì)量事故引發(fā)的投訴，舉不勝舉。

    更令人尷尬的是，出現(xiàn)質(zhì)量問題后，小米習(xí)慣性地甩鍋給代工廠、生態(tài)鏈成員。不可否認(rèn)，小米有著強(qiáng)大的公關(guān)能力，但當(dāng)偷工減料成為常態(tài)、質(zhì)量問題層出不窮，消費者最終會做出理性的選擇。2025年3月29日，駕駛、乘坐小米集團(tuán)汽車SU7的三名女生被活活燒死，事故發(fā)生前車輛處于NOA智能輔助駕駛狀態(tài)。雷軍說，這起質(zhì)量事故，讓他承受了創(chuàng)立小米以來的最大壓力，但如果品控問題無法徹底解決，這樣的人間慘劇還會繼續(xù)上演。

    如今的小米，以手機(jī)為切口，已經(jīng)擴(kuò)展至電視、洗衣機(jī)、干衣機(jī)、洗烘一體機(jī)、空調(diào)、冰箱、煙機(jī)灶具、凈水器、洗碗機(jī)、空氣凈化器、洗地機(jī)、掃地機(jī)器人、電吹風(fēng)、電風(fēng)扇等全屋家電，但大部分產(chǎn)品都是代工。小米宣稱將在武漢建立智能家電工廠，但真正的核心競爭力，并不是簡單地建一座工廠，關(guān)鍵在于核心科技。

被低估的格力電器

    格力電器在戰(zhàn)略上更加聚焦，它一直以空調(diào)專業(yè)化為戰(zhàn)略主軸。董明珠主導(dǎo)的“技術(shù)攻堅”戰(zhàn)略，推動格力電器在光伏空調(diào)、直流變頻等領(lǐng)域建立技術(shù)壁壘。格力電器的重資產(chǎn)模式與長期主義戰(zhàn)略，使其在制造業(yè)根基、現(xiàn)金流穩(wěn)定性上具備獨特的優(yōu)勢。

    很多格力電器的批評者只看營收規(guī)模，不看技術(shù)儲備，認(rèn)為格力電器的營收規(guī)模不及美的集團(tuán)、海爾智家、小米集團(tuán)，就武斷判定它落伍了。事實上，核心技術(shù)才是決定一個家電企業(yè)能否持久發(fā)展的關(guān)鍵所在。

    董明珠的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖具爭議，但其“技術(shù)為本”的理念深刻地塑造了格力電器的基因。在行業(yè)普遍追求短期增長的背景下，格力電器每年投入巨額資金做研發(fā)。這種專注、穿越周期的研發(fā)投入，使其在空調(diào)能效標(biāo)準(zhǔn)升級、碳中和政策落地等關(guān)鍵節(jié)點占據(jù)先機(jī)。

    格力電器在空調(diào)領(lǐng)域的技術(shù)積累堪稱行業(yè)標(biāo)桿：自主研發(fā)的凌達(dá)壓縮機(jī)，打破了外資壟斷，光伏空調(diào)實現(xiàn)了“零電費”場景，而“雙向換氣新風(fēng)空調(diào)”則引領(lǐng)了健康化趨勢。掌握核心科技的格力電器，無論是在空調(diào)專利數(shù)量上，還是空調(diào)科研成果上，遙遙領(lǐng)先于同行。超13萬項累計申請專利、超7萬項發(fā)明專利的雄厚儲備，讓格力電器成為唯一一家連續(xù)九年進(jìn)入中國發(fā)明專利授權(quán)量前十的企業(yè)。

    相比美的集團(tuán)、海爾智家、小米集團(tuán)，格力電器擁有強(qiáng)大的技術(shù)溢價能力。2024年，格力電器的毛利率遠(yuǎn)超競爭對手。格力電器空調(diào)節(jié)能效果顯著，幫助消費者實現(xiàn)了“越用越省錢”的目標(biāo)。如果將時間拉長在十年維度，格力電器空調(diào)的綜合使用成本，秒殺同行。

    在空調(diào)行業(yè)，“性價比”是一個偽命題。雖然購買小米空調(diào)，能省下幾百塊錢，但隨著時間的推移，小米空調(diào)所浪費的電費和維修費，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)初貪便宜省下的錢。三十年來，很多空調(diào)品牌跟小米一樣，以“性價比”的名義發(fā)起了一場場價格戰(zhàn)，但最終都失敗了。消費者是理性的，他們購買空調(diào)，關(guān)注的不僅僅是購買價格，還包括長期使用成本。在這樣的考量下，消費者最終選擇“綜合性價比”更高的格力空調(diào)。

    長虹是家電行業(yè)價格戰(zhàn)的始作俑者。雖然長虹短暫地嘗到了甜頭，但很快就被自己發(fā)起的價格戰(zhàn)所傷。價格戰(zhàn)演變到最后，成為壓縮成本、犧牲質(zhì)量的無限游戲，游戲的每個參與者都深受其害。此后，長虹一蹶不振，最終淪落到為小米空調(diào)代工的地步。

    當(dāng)其他犧牲質(zhì)量卷價格時，格力電器始終死守三條底線：掌握核心科技，完美產(chǎn)品質(zhì)量，十年免費保修。它通過技術(shù)構(gòu)建壁壘，通過質(zhì)量建立信任，通過售后樹立口碑，在三重作用力之下，格力電器的發(fā)展之路走得既穩(wěn)又踏實。

    很多人詬病格力的多元化戰(zhàn)略，其實，美的、海爾、小米的多元化是基于品類的相關(guān)性延伸，而格力電器的多元化是基于技術(shù)的相關(guān)性延伸。

    它對品類延伸十分小心謹(jǐn)慎，如果未將專業(yè)化做到極致，未能掌握絕對的技術(shù)話語權(quán)，那么寧可步伐慢一點；一旦突破核心科技，則全力推進(jìn)。格力電器多元化的底層邏輯是：核心技術(shù)的延伸性和空調(diào)業(yè)務(wù)的協(xié)同性。

    例如，格力電器所掌握的空調(diào)核心技術(shù)，同樣可以用到洗衣機(jī)、冰箱上，相關(guān)性極高；格力電器布局智能裝備、芯片，則是為了滿足空調(diào)智能化的需求，確保核心零部件的安全。

    格力電器的價值被市場低估，核心在于“技術(shù)護(hù)城河”未被充分定價：空調(diào)領(lǐng)域的絕對領(lǐng)先地位，重資產(chǎn)投入的技術(shù)積累，現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，均構(gòu)成了抗周期的能力。隨著智能家居場景化、全球化戰(zhàn)略的深化，格力電器將從單純的空調(diào)企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球健康家電解決方案提供商。

    當(dāng)前，格力電器的市盈率不到8倍，顯著低于美的集團(tuán)（14倍）和海爾智家的（12倍），這與其現(xiàn)金流質(zhì)量和技術(shù)儲備形成背離。市場過度關(guān)注其空調(diào)存量規(guī)模，卻低估了以下三點：技術(shù)復(fù)用潛力——空調(diào)核心技術(shù)可延伸至家庭生活場景和工業(yè)溫控場景；渠道網(wǎng)絡(luò)價值——中國最完整、覆蓋度最廣的城鄉(xiāng)家電服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；品牌信任度——三十多年來積累下來的用戶口碑和服務(wù)滿意度。

    充沛的現(xiàn)金流為長期研發(fā)投入提供了保障，而高額的利潤分紅則為股東帶來了豐厚的回報。隨著全屋家電戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)，格力電器的價值將會被重估。

    未來家電行業(yè)的競爭將聚焦兩大維度：技術(shù)縱深與生態(tài)廣度。美的集團(tuán)、海爾智家試圖通過多元化與全球化覆蓋更多市場，小米集團(tuán)以生態(tài)鏈構(gòu)建用戶入口，而格力電器則重點放在技術(shù)突破與垂直領(lǐng)域深耕。歷史經(jīng)驗表明，在制造業(yè)領(lǐng)域，長期主義者終將勝出——偉大的公司，從來不會依賴短期的營銷，而是源于精益制造與技術(shù)積累。真正在技術(shù)、制造、渠道上構(gòu)筑壁壘的企業(yè)，終將在行業(yè)洗牌中凸顯價值。